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        深入推進合理化建議存在的問題及思考

        作者:宋家林瀏覽次數: 發布日期:2012年9月11日 11:51

        北化集團硝化棉公司按照黨委領導、行政主抓、工會助推、全員參與的原則,從去年開始動員部署合理化建議工作,今年又召開了合理化建議推進會。范圍較大的合理化建議抽獎活動搞了三次。公司還專門制定了工作計劃,對合理化建議的申報、評審、獎勵、反饋做了安排。并每月評一個明星部門,兩個明星工序,若干名明星員工。所有這些都極大地調動了公司基層單位和員工的積極性。截止今年六月底,公司合理化建議參與率達到58.78%,提建議740條,人均0.63條,創效200.33萬元,達到公司有史以來新的高度。但在取得成績的同時也反映出一些不容忽視的現象:

        一、基層合理化建議數量呈下降之勢

        在半年對各基層單位的檢查中,我們發現了一些奇怪的現象:以公司的一個示范區為例,二月份提建議20余條,三月份提建議10余條,四月份提建議5條,五月份提建議2條。在其他工序也發現存在類似遞減的趨勢。

        二、合理化建議提議參與情況參差不齊

        在我們所檢查到的單位發現,所提建議人絕大多數為各級管理人員和各工序的兩長四員等管理骨干,普通員工提議很少。

           為此,我們召開了專題座談會,了解這些現象背后的原因。參加座談的有合理化建議推進人員,有工序的兩長四員,有工序的普通員工,有綜合部門的管理人員。大家的發言對我們很有觸動,并為深入推進合理化建議活動提供了借鑒。

          三、對存在問題的原因分析和幾點思考

        (一)對存在問題的原因分析

        概括起來,存在上述現象的原因有下面四個方面:

        一是剛開始推進時,大家有新鮮感,看到什么提什么,大多是現場管理的問題,涉及工藝、技術、設備、管理的內容少。到后來就不知該提什么了。

        二是所提到的需維修改造的內容,由于機修力量有限,存在提議內容多,被改造的內容少,久而久之,大家就不提了。

        三是各基層單位在動員時,對各級管理人員和兩長四員有指標要求,而對普通操作人員并沒有要求。在實施過程中,因而存在管理骨干被動提的多,普通員工主動提的少。

        四是有些建議涉及到管理體制,如有員工提議為減少客戶對公司控股子公司生產的產品質量的質疑,提議讓瀘州分公司對江西子公司產品進行分析,從而提高客戶公信力。由于管理體制上的障礙,實施起來非常困難。有些建議涉及管理部門職責不交融,難以實施。如有生產部門廢包裝物的處理,按規定必須經過招標程序,但在實施中卻一再存在流標現象(即投標與標底相去甚遠)。結果是廢包裝物處理不下去,造成庫房堵塞。原因是財會部門管標底,生產部門管處理,監督部門管程序,各部門職責交融少,又分屬不同的領導,造成具體業務不順暢。還有的建議涉及公司項目建設不能滿足生產需要。如脫脂工序先后上了兩臺除雜機,由于滿足不了需求被閑置。員工建議拆除處理,由于事涉對項目的否定,使用部門不便多發表意見。凡此種種都會對員工的積極性產生負面影響。

        (二)對解決問題的幾點思考

        其實,第一個問題的實質是引導不到位。開展合理化建議就是為了把廣大員工的注意力引導到生產經營上來,讓普通員工關心,關注生產經營過程和生產經營過程中存在問題上來。讓員工圍繞更精確準時組織生產,生產最優品質產品,減少浪費,生產最低成本產品,建設最優團隊提出自己的建議。這是一個需要各級領導,各級管理人員,工藝技術人員培訓引導的過程。絕不能認為開一兩次會,領導提出要求就能解決的。一個班組,一個工序,可以按員工興趣分為幾個組,由技術人員,管理人員,班組的兩長四員分別牽頭,提出安全、質量、工藝、設備、生產現場等若干課題,大家一起研究,尋找解決途徑。循序漸進,長期堅持,由淺入深,由表及里。只有這樣才能解決普通員工的參與問題和持續改進的問題。

        第二、凡涉及需要投資改造或專業人員維修的問題,應建立維修單管理制度,每周由部門的主管領導負責集中研討,分輕重緩急確定完成時間。對暫時不能完成的建議在研討后應將結果及時反饋給建議人。在組織評審時,應將這些建議也納入評審,給予一定的獎勵,以保護提建議人的積極性。

        第三、各基層單位開展“三化”活動時,除了注意分解各項指標外,還應注意對各級管理人員,工藝技術人員、設備、安全管理人員,以及班組的兩長四員提出組織、發動普通員工參與三化活動的要求,而且要求必須量化。在這一過程中一定要注意克服把“三化”活動與正常生產經營工作分割的傾向。從本質上講,開展“三化”活動是讓生產經營工作更有效,質量更高,而絕不是搞形式,走過場。

        第四、隨著合理化建議活動的深入,涉及管理體制,管理職責,管理決策的問題就會越來越多,這對我們各級領導是個挑戰,是直面問題,解決問題還是回避問題,拖延問題。在這方面,805廠提出兩個理念,對我們是有借鑒的:第一個理念:管理人員要有自我否定的勇氣和胸懷。(我們理解這個管理人員應該也包括各級領導人員。)第二個理念:今天所做的工作永遠是最差的。

        在這方面,我們還應從管理上進行完善。解決這類問題應分層級,屬于部門內能解決的在部門解決。部門解決不了的上報到公司,由公司合理化建議辦公室組織相關部門解決。在公司合理化建議辦公室這個層面還解決不了的,提交公司辦公會討論,由公司最高管理層解決。涉及管理層的問題,拖延是對員工信心的直接打擊。

        上面所述是我們在推進合理化建議過程中遇到的問題和對存在問題的思考,屬一己之見。對上述問題我們也期待各方有識之士的指導、幫助。

        所屬類別: 員工天地

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