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        讀《兵器的春天》有感

        瀏覽次數: 發布日期:2014年4月29日 14:07

        讀《兵器的春天》有感

         

        -----北化股份李智

        一日之計在于晨,一年之計在于春。2014年初,當春天的氣息悄然在嚴寒冬雪的覆蓋下萌芽的時候,中國兵器工業集團公司董事長、黨組書記尹家緒寫下了激情洋溢、寓意深刻的文章——《兵器的春天》。呼喚著兵器人張開雙臂,快速調整出優美的舞姿,去擁抱兵器的春天,去迎接兵器的春暖花開。

        《兵器的春天》中提到“今天的改革,就是要做過去沒做過的事,做政策還不明確的事,做經驗以外的事,做想都沒想過的事,做過去跟自己沒有任何關系的事。”筆者理解她的寓意就是要我們拋開慣性思維的束縛,打破條條框框的枷鎖,敢于創新思維,勇于大膽實踐,去完成一些以往不敢想、不敢做的看似不可能完成的事情。而“營銷能力弱,為什么不可以與營銷能力強的企業合作呢?生產能力弱,為什么不可以與生產能力強的企業合作呢?研發能力弱,為什么不可以與研發能力強的企業合作呢?” 家緒董事長的這一段話更是高瞻遠矚的看到了合作的重要性、開源性、可持續性。

        在我讀完《兵器的春天》一文并進行認真咀嚼以后,充分的體會到了合作的重要性。今天的時代是市場經濟時代,市場經濟是廣泛的交往經濟,離不開與各種類型的企業或自然人合作;今天的時代是競爭的時代,只有選擇合作,才能成為最具競爭力的一族;今天的時代是全球一體化的時代,要想成為與國際接軌的企業、要想成為國際人,這就更需要高超的合作能力。沒有合作的能力,就不可能適應我們這個時代,長此以往則必然會落伍甚至被無情的淘汰。沒有人能夠依靠獨自成功,唱獨角戲,當獨行俠,都不能成就大事。俗話說的好:“雙拳難敵四手,”“三個臭皮匠,頂個諸葛亮。”只有運用合力,善于合作,才有可能聚集強大的力量,才有可能把事業做大、做強。

        本著大膽創新,小心求證的精神,把合作的重要性結合到自身采購工作中來。就我們企業而言也是同樣的道理,只有合作,才能進步;只有合作,才能發展。由此我想談一下我對合作的理解:

        一是應當進一步加強集團公司各子公司之間的合作。作為原材料采購戰線上的一員,更多的是考慮如何為公司降低采購成本,預防采購風險,提升售后服務水平,加強供應商有效管理。其中降低采購成本是提高公司產品在市場中競爭優勢的重要組成部分。所以,如果通過集團公司各子公司之間的合作能夠達到這一目的,將會達到一個多贏的局面。原材料采購方面,可以考慮并強力推行采用集中采購的思路,將各子公司相同的采購物資統一采購,批量采購,實現規模效應,以達到在合作中發展的目標。以我公司用于生產的主要原材料精制棉而言,集團內部還有255廠、375廠、845廠、赫克力士天普公司等子公司在采購使用。我公司每年精制棉的采購量超過13000噸,加上集團內部其他公司的采購量,全年精制棉的采購量預計接近20000噸。按照單價8000元/噸計算,折算成采購資金就是1.6億元,如此大規模的資金使用量,如此大規模的貨源采購量,足以讓任何一個見到該數字的廠家精神為之一震,因為這將意味著非常巨大的商機,也是相互合作、共同發展的絕好機會。對內方面,我們各子公司可以考慮成立專門的項目部,按照不同的精制棉規格進行分類,然后集中采購,統一分配發貨。對外方面,我們可以考慮減少供應廠家數量,這不是說要減少與規模小、資金少的廠家合作,多與實力、資金雄厚的廠家合作,而是要將采購物資集中交給幾個重點培養的廠家,這些廠家必須滿足信譽良好、注重持續性合作、有較好發展前景等特點。考慮給對方在付款周期方面提供一定的幫助,對方須在供應價格上給予我方一定的優惠。這個觀點看起來有悖于集團公司提倡的資金管控,但我們可以換個角度來看問題。如果精制棉全年采購資金中有一半,即8000萬能夠做到占用生產廠家、供應商2個月的使用期,按照目前5.6%的年利率計算,8000×(5.6%÷12)×2=74.67,可以看出能夠為各公司節約采購費用共計74.67萬元。而對于各公司全年20000噸左右的精制棉采購量,如果其中一半10000噸在采購時,生產廠家給予我們低于市場價格300元/噸的優惠,那么能夠為各公司節約共計300萬元的采購資金。這就是通過合作把各子公司的采購物資集中起來,形成規模效應達到的效果。通過這兩種方式我們都能夠節約很大一筆采購費用。表面上8000萬的巨額資金,我們付款推遲一些,應該可以為公司節約很大一筆費用,而從計算情況來看是74.67萬;但實際上,雖然生產廠家只是在每噸給予300元的讓利,10000噸的采購量,卻是300萬元的采購成本節約,是占用資金方式4倍多的利潤。采購成本的節約意味著擴大了企業的利潤空間,也能夠增強企業在產品價格方面的競爭優勢,擴大銷售,占有更多份額,以此為企業帶來更多的利潤。這就是通過合作把各子公司的采購物資集中起來,形成規模效應達到的效果。

        二是應當進一步加強公司內部部門之間的合作。公司內部各部門之間的合作,目的是在提高工作效率,促進企業發展。重點在于減少各層級管理部門的重復設置,也可以理解為精簡機構、簡化程序。臺塑集團每年900億的物資采購只需由總管處采購部的123個人來運作。反觀我公司,瀘州分公司、西安分公司、江西瀘慶公司有自己的采購職能部門,公司辦公室有采購職能,公司設備工程部有采購職能,公司采購供應部是專門的采購職能部門,如此多有采購職能的公司也好,部門也好,勢必增加了采購的選擇風險和時間成本,如果都全部集中到一個部門,那么肯定能夠做到優化資源配置能力,使企業更好的統籌規劃,把采購、配送、運輸和倉儲有機的結合起來,實現采購決策的科學化。舉個簡單的例子,現在公司買臺電腦,工程上買臺設備,都是辦公室或者設工部自己先制定好需要的配置、技術指標、規格,再自己選好品牌和具體型號,很可能都已經了解過,或者談過大致的市場價格,最后再把這些東西全部交給采供部,讓采供部又從新按照流程規定,根據提供的品牌型號進行比值比價,最后很可能買的就是當初已經在跟辦公室或者設工部聯系的公司的產品。浪費了雙倍或者更多的時間,達到的卻是相同的效果,嚴重影響優化資源配置和工作效率。在我看來,買電腦的話,有需求的部門只管提配置需求,什么樣的顯示器,什么頻率的CPU,什么運行速率的內存、多大的存儲空間等;買設備的話,有需要的部門只管提具體參數,什么樣的材質,多大的口徑,什么功率的電機等;不必提出具體的型號或者品牌,剩余的工作都交由采供部根據相關要求,再進行不同品牌,不同型號的比值比價,最終選擇采購性價比最高、最實用的產品。這樣,提計劃和采購相分離,節約了公司采購物資的總體時間,又降低了因為指定品牌、型號而可能形成的“蘿卜采購”的選擇風險,還優化了資源的合理配置,不但為公司節約了采購成本,降低了采購風險,提高了采購效率,還體現了公司各部門合作的科學性。

        冬天已經漸漸離去,春天還會遠嗎?想別人所不敢想,做別人所不敢做,放開思維,就能做到緊跟時代發展的腳步。高效、開源、創新的持續性合作,適應市場要求,改革運行機制,贏得市場認可,才能具備帶動企業不斷發展的核心競爭力。春天已經到來,讓我們解放思想,深化改革,把握機會,投進春天的懷抱。

         

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